Brak wyników

Uważność w organizacji

8 listopada 2019

NR 5 (Listopad 2019)

Współczujące przywództwo i odporność psychiczna jako potrzeba współczesnego świata

0 20

Artykuł prezentuje potrzebę wzmocnienia przywództwa opartego na uważności i współczuciu w kontekście przemian zachodzących we współczesnym świecie i ich implikacji dla firm, w których pracownicy doświadczają sytuacji stresogennych na niespotykaną dotąd skalę.

Odporność psychiczna jest niezbędna nam wszystkim w codziennym życiu, a w realiach zawodowych jest wskazywana jako jeden z kluczowych czynników odnoszenia sukcesów i przetrwania firm na rynku. Warto się zastanowić, jaką rolę powinni odgrywać liderzy w nowej, niepewnej i skomplikowanej rzeczywistości i dlaczego światu wciąż brakuje wysokiej klasy przywództwa.

Sytuacja na świecie a potrzeba przywództwa

W środowiskach naukowych, wśród ekspertów i praktyków zarządzania, toczą się nieustające dyskusje na temat tego, jakich liderów potrzebuje współczesny świat. Globalizacja, rozwój technologii, automatyzacja, cyfryzacja i związany z nią powszechny dostęp do informacji i wiedzy powodują przyspieszenie na nieznaną nam dotąd skalę. Ma to oczywiście wiele pozytywnych skutków, towarzyszy temu jednak również nienasycona pogoń za zyskiem, która powoduje katastrofalną eksploatację zasobów naturalnych, kataklizmy i masowe migracje ludności z ubogich i dotkniętych wojnami krajów. To rodzi zamęt i chaos, narastające przeciążenie, stres, niepewność i zagubienie człowieka we współczesnym, skomplikowanym świecie. W takich warunkach w realiach polityki do rządów dochodzą konserwatyści i autokraci, a w społeczeństwach intensyfikują się ruchy ekstremistycznych radykałów. Poglądy się polaryzują, narasta poziom frustracji i cierpienia, dialog przestaje być możliwy, wzrasta poziom wzajemnej niechęci, wrogości. Jak wiemy z historii, taka sytuacja rodzi wiele realnych, poważnych zagrożeń dla poszczególnych krajów i świata. Model zachodniej, konsumpcyjnej cywilizacji zbiera srogie żniwa, których konsekwencje rozciągają się na cały świat. Naukowcy biją na alarm, że jeśli nie odwrócimy tego trendu, czeka nas globalna katastrofa.
I tu pojawia się wątek przywództwa. Potrzeba mądrych decyzji, mądrych rządów, wskazania kierunku, zbudowania nowego porządku. To dotyczy nie tylko polityki, choć tej w pierwszej kolejności. Sytuacja ludzi w korporacjach coraz częściej jest nazywana niewolnictwem XXI w. Szczególnie wśród kadry kierowniczej obserwujemy poziom zestresowania do granic wytrzymałości, wyścig szczurów, uwikłanie w pętle kredytów utrudniające uwolnienie się od niechcianej pracy, rywalizację, fluktuację, przeciążenie i braki kadrowe na niespotykaną dotąd skalę. Alarmujące wyniki badań kondycji pracowników w polskich firmach oraz pękające w szwach gabinety psychoterapeutów i psychiatrów, do których zgłaszają się ludzie znerwicowani, z depresją i ­wypaleniem zawodowym, nie ­pozostawiają wątpliwości, że potrzebna jest radykalna zmiana istniejącego stanu rzeczy. To ważny kontekst dla tematu przywództwa i jego wpływu na odporność psychiczną pracowników. 
Jednocześnie w świecie biznesu są ludzie, którzy czują się jak ryby w wodzie, którzy mówią, że nie wyobrażają sobie innego miejsca pracy, kochają wyzwania i mierzenie się z trudnościami. To ich napędza, dodaje energii i sprawia, że czują, że żyją. Tak się dzieje najczęściej dopóty, dopóki odnoszą sukcesy i ich odporność psychiczna jest na wysokim poziomie. Z czasem jednak i u takich silnych psychicznie, „stale niezawodnych” osób może pojawić się zmęczenie i wypalenie. Kryzysy pogłębiają się, gdy z powodu różnych okoliczności w otoczeniu czują, że tracą wpływ, że nie mają już wystarczającego wsparcia u mądrych liderów. W taki sposób firmy tracą ludzi, którzy byli ich kluczowymi pracownikami. 
Różnimy się poziomem odporności psychicznej, nie jest to jednak zasób nieskończony. Jak każdy zasób może się kiedyś wyczerpać i dlatego wymaga stałej troski i pielęgnowania, odnawiania. To odpowiedzialność każdego z nas, ale ogromną rolę odgrywają tu liderzy jako osoby, które mają ogromny wpływ na tworzenie wspierającego, zdrowego środowiska pracy. 

Dlaczego w skali lokalnej i globalnej wciąż brakuje wysokiej klasy liderów? 

Prawdopodobnie nie ma na to pytanie prostej odpowiedzi, bo gdyby była, to może nie mielibyśmy deficytu przywództwa w takiej powszechnej skali. Obecnie coraz większą wagę przypisuje się kontekstowi działania lidera, co oznacza wpływ wielu zmiennych warunkujących to, czy dany człowiek w konkretnej sytuacji i systemie, w którym działa, okaże się właściwą osobą do odgrywania roli lidera. Niektórzy podejmują się tej roli sami z siebie, inni – pod presją środowiska. 
Z pewnym uproszczeniem możemy postrzegać skuteczne przywództwo jako takie, które poprzez mądre decyzje i wywieranie wpływu na ludzi zapewnia w danym kontekście optymalne rezultaty. Natomiast dzięki umiejętności wyczuwania przyszłych potrzeb otoczenia kreuje wizję działań, które będą odpowiedzią na te potrzeby. 
W realiach biznesowych najważniejsze są wskaźniki ekonomiczne, realizacja innowacyjnej strategii firmy, zapewnienie wysokiej jakości produktów i usług, które umożliwiają jej przetrwanie lub uzyskanie przewagi rynkowej w złożonych warunkach globalnej gospodarki. 
Szacuje się, że do 2020 r. zdecydowaną większość pracowników (ok. 70%) będą stanowić osoby z pokolenia Y, co wymusza na firmach dostosowanie stylu zarządzania do specyficznych potrzeb i stylu życia tych osób. Oznacza to spłaszczenie hierarchicznych struktur zarządzania, umożliwienie pracownikom zespołowej, partnerskiej współpracy i większego wpływu na decyzje dotyczące firmy, elastyczny czas pracy oraz możliwość pracy zdalnej ułatwiającej pogodzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym. Oprócz tego istotnym czynnikiem zarządzania jest zbudowanie kultury informacji zwrotnej zapewniającej rozwój i wysoką jakość rezultatów.
Oczekiwania względem liderów różnią się w zależności od ich poziomu zarządzania. Najczęściej osoby kierujące firmami są odpowiedzialne przede wszystkim za wizję i decyzje strategiczne, mają dużo zadań o charakterze politycznym oraz kontaktów biznesowych na zewnątrz organizacji. Wybitne jednostki stojące na czele dużych firm często wyróżniają się wewnętrzną siłą i odpornością psychiczną, charyzmą, wizjonerstwem, odważnym kreowaniem nowych idei i rozwiązań. Poprzez swoją widoczność i siłę wpływu mocno oddziałują na kulturę organizacyjną firmy. Natomiast podlegająca im kadra kierownicza odpowiada za realizację wizji poprzez kierowanych przez siebie ludzi. Od jej umiejętności przywódczych zależy poziom satysfakcji i zaangażowania pracowników, zrozumienie sensu wykonywanej pracy i bezpośrednia kultura współpracy. Bardzo ważnymi umiejętnościami są wspieranie innowacyjności i kreatywności, przekazywanie informacji zwrotnych, motywowanie i rozwój podwładnych, budowanie wzajemnego zaufania i szacunku, a także odgrywanie roli łącznika pomiędzy pracownikami a zarządem.
Ze względu na tak dużą złożoność różnych czynników, kontekstów, trudno o niezawodną receptę na wybitnego lidera. Jest wiele sprzecznych teorii, opasłych tomów na temat przywództwa, ale ciągle nie możemy znaleźć właściwego „algorytmu” na kreowanie liderów, którzy zagwarantują sukces organizacjom, którymi kierują.
Na przestrzeni lat powstało wiele koncepcji przywództwa, od teorii cech, charyzmy, koncepcji sytuacyjnego przywództwa, do najbardziej współczesnych teorii bazujących na inteligencji emocjonalnej i społecznej. W ten nurt wpisują się koncepcje naturalnego przywództwa R. Boyatzisa i D. Golemana, przywództwa piątego stopnia J. Collinsa czy przywództwa służebnego K. Blancharda. Właściwie można śmiało uznać, że na temat przywództwa na przestrzeni ostatnich lat powiedziano już chyba wszystko. Często innym językiem, ale wciąż o tym samym, niestety ciągle bez oczekiwanych rezultatów. 
Nasuwa się zatem pytanie: dlaczego, mimo że od lat tylu mądrych ludzi zgłębia tajniki przywództwa, nadal brakuje nam liderów, o których czytamy w książkach? Dlaczego są to praktycznie tylko pojedyncze, wybitne jednostki?

  • Brakuje skutecznego sposobu edukacji? 
  • Mamy zbyt wygórowane oczekiwania? 
  • Ludzie, którzy się rodzą, nie mają odpowiedniego potencjału? 
  • Nasza rzeczywistość przerasta przeciętne ludzkie możliwości bycia liderem? 
  • Brakuje odporności psychicznej?

To przypomina dyskusję psychologiczną na temat czynników determinujących funkcjonowanie dorosłego człowieka – dylemat, geny czy środowisko. Jeśli geny, to odpowiadałyby tym koncepcjom teorie cech, natomiast jeśli środowisko, to większość pozostałych koncepcji.
Prawdopodobnie w przypadku przywództwa można szukać podobnych odpowiedzi, jakich udziela psychologia osobowości człowieka. Kształtują nas geny i środowisko. Czyli odnosząc to do przywództwa, rodzimy się z określonym potencjałem, który rozwija się w określonych warunkach zewnętrznych. Te warunki zewnętrzne są dziś złożone i niepewne jak nigdy ­dotąd.
Skuteczne kształcenie liderów powinno powodować głębsze zmiany o charakterze transformacyjnym, wzmacniając odporność psychiczną i wytrwałość, a to najczęściej wymaga czasu, cierpliwości, dyscypliny i determinacji. Profesor Robert Kegan pisze o zmianach technicznych i adaptacyjnych. Zmiany techniczne są szybkie, ale płytkie, dotyczą poziomu zachowań i umiejętności. To podejście o charakterze behawioralnym, wykorzystywane masowo w szkoleniach, okazało się niewystarczające. Natomiast zmiany adaptacyjne to rodzaj transformacji, przemiany na głębokim poziomie. Istnieje potrzeba skutecznych programów rozwojowych dla liderów, prowadzących do zmian o charakterze adaptacyjnym. 
Profesor Robert Kegan w znakomitej książce Odporność na zmiany twierdzi, że możemy się rozwijać etapami, przez całe nasze życie, a nie tylko do 21. roku życia, jak do niedawna uważano.

etapy rozwoju umysłu lidera

W odniesieniu do przywództwa prof. Robert Kegan wyróżnił trzy etapy rozwoju umysłu lidera. Pierwszy z nich to umysł społeczny, drugi to umysł indywidualistyczny, trzeci – umysł transformujący. W dużym skrócie ich charakterystyka przedstawia się następująco:

  1. Umysł społeczny (socialized mind) charakteryzuje osoby wrażliwe na potrzeby otoczenia, często podążające za jego potrzebami, dopasowujące się i dostrajające się do grupy, dbające o wartości i harmonię. Lojalne, zależne od poglądów i oczekiwań środowiska. To liderzy zależni.
  2. Umysł indywidualistyczny (self-authoring mind) posiadają liderzy silnie zorientowani na cel, przejmujący kontrolę, potrafiący uniezależnić się od wpływów środowiska, aby dokonać niezależnych osądów, posiadający własną wizję działań i mocny system przekonań, umiejący skutecznie przeforsować własne zdanie, niezależnie od poglądów czy nawet sprzeciwu otoczenia. To liderzy niezależni.
  3. Umysł transformujący (self-transforming mind) w pewnym sensie łączy w sobie to, co najlepsze z dwóch poprzednich, natomiast potrafi oderwać się od własnej ideologii, dostrzega i analizuje jej ograniczenia, ma zdolność do postrzegania szerokiej perspektywy, myślenia globalnego, złożonego, wieloaspektowego i jednocześnie wrażliwość na ludzi, własny rozwój i doskonalenie działań. Taki lider potrafi przyznać się do błędu, prosi o informacje zwrotne, słucha ich z uwagą i respektuje je, gdy uzna, że są pomocne. To lider współzależny.

Według badań Roberta Kegana na tym ostatnim poziomie znajduje się zaledwie nikły procent światowej populacji liderów. Tylko czterech z 21 CEO największych firm jest na poziomie wyższym od indywidualistycznego.

Współczujące przywództwo (Compassionate Leadership)

Można postawić tezę głoszącą, że przywództwo oparte na współczuciu ma wiele wspólnego z trzecim poziomem rozwoju umysłu według Roberta Kegana – poziomem transformującym. Podobnie również można je rozwi...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Zaloguj się

Przypisy