Brak wyników

Uważność w organizacji

7 sierpnia 2019

NR 4 (Sierpień 2019)

Uważność lub jej brak w relacjach i komunikacji pomiędzy przełożonym i podwładnymi

0 89

Firmy, niezależnie od swojej wielkości, zaawansowania technologicznego i ambitnych strategii, niezmiennie budują swój sukces lub porażkę na kanwie jakości komunikacji i relacji międzyludzkich. Tymczasem wieloletnie doświadczenie autorki niniejszego artykułu w rozwoju liderów i zespołów uprawnia do konkluzji, iż wielu, jeśli nie większość, pracowników firm ma trudność z otwartą komunikacją ze swoimi przełożonymi. Inna sprawa, że tylko wybitni szefowie opanowali trudną sztukę budowania partnerskich relacji ze swoimi pracownikami i harmonijnego łączenia uważnej troski o ludzi z dbałością o wyniki. Konsekwencje takiego stanu rzeczy są przeszkodą w budowaniu efektywnych zespołów, odnajdywaniu innowacyjnych rozwiązań, twórczej i satysfakcjonującej współpracy, a w rezultacie realizacji celów organizacji.

Od wielu lat kompetencje związane z komunikacją i budowaniem relacji były (i często są nadal) w powszechnym rozumieniu określane mianem miękkich, w praktyce – czytaj – „drugiej kategorii” w porównaniu z kompetencjami twardymi, czyli merytorycznymi, fachowymi. Taki pogląd dalej pokutuje w świadomości wielu menedżerów i pracowników pomimo wysiłków działów HR w organizowaniu licznych szkoleń i innych form edukacji w tym zakresie. Powodów takiego stanu rzeczy jest wiele, ale już samo określenie „miękkie” ma w naszym języku pejoratywne znaczenie, budzące skojarzenia raczej z czymś nieokreślonym, mało konkretnym, a może nawet z jakąś słabością, zamiast biznesowej siły konkretów i liczb. Z tego względu motywacja do rozwoju w tym obszarze była zbyt słaba, często deklaratywna, priorytetem był rozwój kompetencji fachowych. Oczywiście jest to pewnego rodzaju uogólnienie wskazujące na występowanie problemu, istnieje bowiem wielu liderów i pracowników zainteresowanych samorozwojem w omawianym zakresie i świadomych takiej potrzeby. Potrzeba kompetencji fachowych jest więc oczywista, a społecznych – oczywista głównie na poziomie deklaratywnym. Nie byliśmy tego uczeni także w szkole, bo królował priorytet faktów, liczb, konkretów. Stąd jako całe społeczeństwo mamy deficyt podstawowych umiejętności budowania dobrych relacji międzyludzkich. Deficyt ten pogłębia współczesna fascynacja nowymi technologiami, uzależnienie od smartfonów i całego dobrodziejstwa z nimi związanego. Zaczynamy przedkładać kontakt z technologią nad bezpośrednią rozmowę z drugim człowiekiem. To jest bezpieczniejsze, mniej wymagające, wygodne. Różnice pokoleniowe dodatkowo wzmacniają istnienie tego problemu. Szefowie zarządzający młodymi ludźmi nie umieją do nich dotrzeć, nie wiedzą, jak ich motywować, jak nimi zarządzać. Z kolei młodzi ludzie w roli przełożonych osób starszych od siebie mają podobne trudności, czują bezsilność w zarządzeniu osobami z pokolenia swoich rodziców. Dwa pokolenia w pracy nie umieją ze sobą rozmawiać. 

Naukowcy obserwujący i badający zjawiska społeczne biją na alarm, wskazując na rosnącą alienację i samotność człowieka we współczesnym świecie, depresje, stres i wypalenie, przepaść komunikacyjną pomiędzy pokoleniami. 

Uważna komunikacja to mówienie językiem konkretów i faktów z intencją wyjaśnienia, poprawy sytuacji i relacji. To także uważność na własne emocje, by nie porwały nas w stronę treści, których możemy potem żałować. To także wyczucie, kiedy odpuścić, gdy widzimy, że nasz rozmówca zaczyna tracić kontrolę nad sobą i za chwilę może powiedzieć coś, czego będziemy żałować.

W rozwiniętych gospodarkach wraz z rynkiem pracownika, koniecznością poszukiwania innowacji oraz skutecznych i motywujących metod zarządzania rośnie świadomość potrzeby wzmocnienia takich kompetencji, jak inteligencja emocjonalna, komunikacja i budowanie relacji. W tym nurcie wzrasta także popularność podejścia opartego na uważności i współczuciu, które stopniowo staje się sercem współczesnych przemian w rozwoju kompetencji społecznych.

Komunikacja oparta na uważności i współczuciu 

Uważna komunikacja respektuje i wzbogaca ogólnie przyjęte psychologiczne reguły skutecznego porozumiewania się. Mocno oddziałuje na świadomość i postawę ludzi w duchu wzajemnego szacunku, obecności, życzliwości i ciepła. Dzięki temu wzmacnia zaangażowanie we współpracę na rzecz pozytywnych zmian w relacjach i otoczeniu, w którym żyjemy i pracujemy.
 

Uważność w komunikacji możemy scharakteryzować jako dążenie do bycia świadomym tego, co zachodzi na różnych płaszczyznach komunikacji, z intencją zbudowania dobrego porozumienia z naszym rozmówcą. 

Świadomość:

  • własnych procesów wewnętrznych i ich wpływu na treść i jakość komunikacji,
  • procesów i reakcji naszego rozmówcy oraz ich wpływu na komunikację, 
  • treści i znaczenia komunikatów, w tym niewerbalnych, oraz ich formy,
  • jakości i dynamiki relacji pomiędzy uczestnikami komunikacji,
  • całego kontekstu komunikacji, w tym sytua­c­ji, otoczenia.

Współczucie w kontekście komunikacji może przybierać formę empatii poznawczej lub afektywnej wobec problemów czy cierpienia drugiej osoby, z którą się komunikujemy, lub innych osób, których komunikacja dotyczy.

Jest połączone ze szczerą troską i dążeniem do udzielenia pomocy, wsparcia w celu rozwiązania / zminimalizowania problemów.


Przykład: Przejawem współczucia w komunikacji z przełożonym lub podwładnym może być uważne słuchanie z intencją pomocy w sytuacji, gdy nasz rozmówca potrzebuje wsparcia, nawet jeśli jest to dla nas z jakiegoś powodu trudne czy niewygodne. A następnie podjęcie niezbędnych, możliwych w danej sytuacji kroków w kierunku rozwiązania problemu. Jeśli rozwiązanie problemu nie jest w danej sytuacji możliwe, tak jak oczekiwałby tego rozmówca, współczująca postawa w komunikacji może przejawiać się w postaci życzliwości, ciepła i okazania zrozumienia drugiej osobie, z jasnym wytłumaczeniem okoliczności, które uniemożliwiają podjęcie określonych interwencji. Może też zawierać informację o alternatywnych sposobach rozwiązania problemu.

Współczucie w sytuacjach zawodowych może przejawiać się w różnego typu relacjach, np. poziomych, czyli równorzędnych, między współpracownikami, oraz skośnych, czyli pomiędzy przełożonymi i podwładnymi. Oczywiście może, a nawet powinno, występować także w relacjach z klientami, zwłaszcza w załatwianiu trudnych spraw, np. reklamacji.

Proces uważnej komunikacji

Jak wiadomo, komunikacja werbalna to zaledwie mały procent całej komunikacji, która odbywa się poza słowami. Uważność w procesie komunikacji wzmacnia czujność na jej subtelne i nieoczywiste przejawy, z pozoru niewidoczne dla obserwatora, a znaczące więcej niż słowa. Dotyczy to obserwacji zarówno nas samych, jak i naszych rozmówców.

Spójrzmy na następujący ciąg elementów komunikacyjnych pod kątem uważnej komunikacji:

I. POWIEDZIANE nie oznacza USŁYSZANE
II. USŁYSZANE nie oznacza ZROZUMIANE
III. ZROZUMIANE nie oznacza ZAAKCEPTOWANE
IV. ZAAKCEPTOWANE nie oznacza ZROBIONE


Każdy z tych elementów wymaga uwagi i zatrzymania, by sprawdzić poprzez analizę subtelnych sygnałów, czy intencja mówiącego została zrealizowana.

Z jednej strony menedżerowie często frustrują się z powodu braku spodziewanej reakcji u pracowników, niezrozumienia czy braku realizacji powierzonych zadań. Zapominają lub nie wiedzą o tym, że należy upewniać się wzajemnie w prawidłowym zrozumieniu (służy temu np. podsumowanie, klaryfikacja lub parafraza), sprawdzać akceptację (pytając o to wprost i uważnie obserwując reakcję), monitorować realizację zadań, by mieć pewność, że wszystko przebiega zgodnie z planem. Z drugiej strony pracownicy też często mają żal do swoich przełożonych, że ci ich nie słuchają, nie dotrzymują obietnic, nie stają za nimi murem. Przełożeni nie zawsze komunikują się wprost, często nawet nie mogą tego zrobić ze względu na poufność informacji, które posiadają jako osoby zarządzające. Niejednokrotnie jednak po prostu nie potrafią słuchać uważnie i rea­gować ze współczuciem. 
 

Perspektywy w komunikacji szef – podwładni

Uważność w komunikacji i relacjach na linii szef – podwładni to otwartość na zauważanie i komunikowanie własnych potrzeb z perspektywy przełożonego i firmy oraz zauważanie i respektowanie potrzeb pracownika. To wymaga chwili zatrzymania i woli budowania porozumienia z uwzględnieniem tych różnych perspektyw, które ukazują szerszy kontekst systemowy, a nie tylko interes jednej strony.


 

Rys. 1. Perspektywy w komunikacji szef – podwładni

 

Refleksja dla szefa

Przypomnij sobie sytuację, w której wystąpiła trudność w komunikacji z Twoim pracownikiem, kiedy miałeś poczucie, że przekazałeś niezbędne informacje, i liczyłeś na wykonanie Twojej prośby. Tymczasem po jakimś czasie okazało się, że pracownik nic w tej sprawie nie zrobił albo zrobił nie to, o co Ci chodziło. 

Co to była za sytuacja? Jak przebiegał proces komunikacji? Jakie reakcje pracownika zaobserwowałeś? Jakie reakcje i w którym miejscu procesu komunikacji mogły zostać przez Ciebie przeoczone? Jakie perspektywy zostały przedstawione w rozmowie? Jak dobrze je zrozumiałeś i poznałeś? W jakim stopniu czułeś się zrozumiany przez Twojego pracownika? Co można by zrobić inaczej, co zmienić w tym procesie komunikacji, aby osiągnąć zamierzony rezultat?


Często komunikowane potrzeby pracowników względem ich szefów

Doświadczenia autorki niniejszego artykułu z prowadzenia kilkudziesięciu grup fokusowych z zespołami udzielającymi anonimowych informacji zwrotnych swoim przełożonym w kontekście ich przywództwa wskazują na często niezaspokojone lub w niewystarczającym stopniu zaspokajane potrzeby pracowników.

  • Pracownicy chcą być traktowani po partnersku, z szacunkiem i zgodnie z zasadami fair play. Jeśli tak nie jest, to tracą motywację, bo czują, że są traktowani instrumentalnie, przedmiotowo. Oczekują od swoich szefów, że ci będą promowali kulturę otwartości i dobrej współpracy w zespole, z troską o dobrą atmosferę w pracy. Oznacza to wspólne wypracowanie, a następnie wprowadzenie jasnych zasad współpracy i dbałość o ich przestrzeganie.
  • Chcą, aby szefowie jasno komunikowali wizję i szerszy kontekst pracy, bo to daje poczucie sensu, które jest jednym z głównych motywatorów.
  • Potrzebują ustalenia i zakomunikowania indywidualnych i zespołowych celów i priorytetów oraz jasnego delegowania zadań, w tym przemyślanego i klarownego komunikowania oczekiwań, bo bez tego powstaje chaos, bałagan i zbędny stres.
  • Oczekują od szefów umiejętnego zarządzania przepływem informacji w zespole, do zespołu i od zespołu, cenią transparentność i spójność – to buduje zaufanie i przekłada się na zaangażowanie.
  • Potrzebują przestrzeni oraz otwartości na swoje pomysły i sugestie, nie chcą być zdominowani rozwiązaniami swoich szefów, bo to czyni pracowników pasywnymi.
  • Chcą informacji zwrotnych i opartych na konkretach wyrazów uznania dla ich pracy i osiągnięć – to mot...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Zaloguj się

Przypisy