Brak wyników

Uważność w organizacji , Otwarty dostęp

7 sierpnia 2019

NR 4 (Sierpień 2019)

Po co nam inteligencja kulturowa (CQ) i jaką rolę odgrywa uważność w jej rozwijaniu?

0 77

W dobie coraz silniej postępującej globalizacji kontakty międzykulturowe stają się coraz powszechniejsze i praktycznie nieuniknione. Międzykulturowa współpraca i zespoły stały się normą w większości dużych firm i coraz częściej zaczynają funkcjonować również w tych mniejszych. Pojawiają się możliwości współpracy z krajami, które do tej pory były na to zam­knięte czy też gospodarczo zbyt słabo rozwinięte.

Konieczne staje się przemieszczanie pomiędzy różnymi krajami, współpraca z ludźmi z zupełnie odmiennych kultur, a więc również umiejętność efektywnego funkcjonowania i komunikowania się w odmiennych kontekstach kulturowych. Co więcej, nie chodzi już tylko o zwykłą interakcję. Mowa tu o negocjacjach, które są dużym wyzwaniem już we własnej kulturze, a co dopiero w kulturze zupełnie różnej od naszej. Brak takiej umiejętności może doprowadzić do niepowodzenia, a nawet strat finansowych. Im większy dystans kulturowy, czyli różnice, tym trudniej się porozumieć. Przyczyną nie jest język, bo zawsze można znaleźć tłumacza, tylko odmienne wartości, zwyczaje, sposoby komunikacji czy też styl prowadzenia biznesu. 

Aby sprostać tym zadaniom, nie wystarczy znać język. Teraz od menedżerów oczekuje się czegoś więcej – inteligencji kulturowej. Co ważne, taka umiejętność jest potrzebna nie tylko w biznesie, lecz także w przypadku pracowników organizacji pozarządowych niosących pomoc w ubogich krajach. Nie rozumiejąc kontekstu kulturowego, można spowodować więcej szkody niż pożytku.

Czym jest inteligencja kulturowa (CQ)

Zanim przejdziemy do definicji CQ, wyjaśnijmy, co mieści się pod pojęciem kultury. Geert Hofstede (badacz psychologii kulturowej) definiuje kulturę jako „program mentalny, wspólny dla jednej określonej grupy, który warunkuje reakcje i zachowania jednostki”. Program mentalny dotyczy zbioru wartości, postaw, religii, przekonań, zasad interakcji społecznych, sposobów okazywania emocji. To, co jest ważne w tej definicji, to fakt, że program jest wspólny dla określonej grupy, wszyscy jej członkowie świetnie go znają i nie ma potrzeby niczego wyjaśniać. Natomiast dla osób spoza grupy program i jego zasady są zupełnie nieznane. Właśnie dlatego, gdy spotykają się osoby z odmiennych kultur, trudno im się porozumieć, nawet jeśli znają język. 

Inteligencja kulturowa (CQ) jest definiowana jako umiejętność efektywnego funkcjonowania w środowisku kulturowo odmiennym od naszego (Earley i Ang 2003). W pierwszym momencie wydawałoby się, że właściwie niczym nie różni się to od konceptów inteligencji emocjonalnej czy społecznej. Osoby inteligentne emocjonalnie potrafią rozpoznawać stany emocjonalne innych ludzi i jednocześnie umiejętnie regulować własne emocje, tak aby interakcja z innymi osobami przebiegała jak najlepiej. Czyli krótko mówiąc, osoby te posiadają umiejętność wchodzenia w interakcje z innymi (inteligencja społeczna). Jest tutaj jednak duże „ale”. Te umiejętności sprawdzają się w kulturze, w której dana osoba się wychowała i się ich nauczyła. W odmiennej kulturze mogą się zupełnie nie sprawdzić. Zasady społecznego funkcjonowania określane jako poprawne w danej kulturze w innej kulturze mogą zostać odebrane wręcz jako obraźliwe. Na przykład komplementowanie wyglądu kobiety przez mężczyznę w pracy we Francji jest przyjmowane pozytywnie, natomiast w Stanach Zjednoczonych może być wręcz obraźliwe dla kobiety, ponieważ ma ona poczucie, że jest oceniana poprzez swój wygląd, a nie kompetencje. Jak widać, różnice występują nie tylko w odległych kulturach, lecz także w tych, wydawałoby się, bardzo zbliżonych, bo w kulturze zachodniej. 

Inteligencja emocjonalna i inteligencja społeczna są ograniczone przez normy kulturowe, w których zostały rozwinięte. Dlatego też inteligencja emocjonalna i inteligencja społeczna nie wystarczą, by sprawnie funkcjonować w odmiennym kontekście kulturowym. Potrzebna jest do tego dodatkowa umiejętność, niezależna od kultury, w której zostaliśmy wychowani.

Nie trzeba zresztą szukać różnic kulturowych w odmiennych narodowościach. Wystarczy przyjrzeć się środowiskom osób funkcjonujących w różnej wielkości miastach, różnych regionach Polski czy też różnym pokoleniom. Znaczące różnice występują też w obszarze identyfikowania i wyrażania emocji. Z wieloletnich badań przeprowadzonych przez Paula Ekmana wiadomo, że wszyscy ludzie na świecie wyrażają emocje w ten sam sposób (mikromimika i mikrogesty) i są w stanie odczytać, jakie emocje odczuwa inna osoba, bez względu na różnice kulturowe. Jednakże kolejne badania Ekmana i innych badaczy wykazały, że kultura wpływa na sposób wyrażania emocji i modyfikuje go, szczególnie w kontekstach społecznych. Dodatkowo okazało się, że istnieją normy kulturowe definiujące sam sposób doświadczania emocji. Widać więc z tego, że inteligencja emocjonalna i inteligencja społeczna są ograniczone przez normy kulturowe, w których zostały rozwinięte. Dlatego też inteligencja emocjonalna i inteligencja społeczna nie wystarczą, by sprawnie funkcjonować w odmiennym kontekście kulturowym. Potrzebna jest do tego dodatkowa umiejętność, niezależna od kultury, w której zostaliśmy wychowani. Osoba inteligenta kulturowo potrafi trafnie zinterpretować nieznane jej wskazówki (sygnały werbalne i niewerbalne) w sytuacjach odmiennych kulturowo i adekwatnie na nie zareagować.

Na inteligencję kulturową (CQ) składają się trzy elementy wzajemnie na siebie oddziałujące: wiedza, uważność i zachowanie (rys. 1).
 

Rys. 1. Elementy składające się na inteligencję kulturową (CQ)


Wiedza nie oznacza, że musimy wiedzieć wszystko na temat danej kultury czy kultur, bo jest to siłą rzeczy niemożliwe. To, co jest istotne, to po pierwsze, świadomość, że ludzie różnią się między sobą, jeśli chodzi o wartości, przekonania, postawy, wierzenia, które wpływają na nasz sposób zachowania, myślenia i komunikowania się i kształtują go, tworząc tzw. skrypty kulturowe, o których za chwilę powiemy. Po drugie, istotna jest świadomość, że istnieje pewien porządek w tych różnicach. Na szczęście nie jest tak, że każdy kraj jest kompletnie różny, pod wieloma względami są one do siebie podobne. Na przykład określenie „kultura zachodnia i kultura wschodnia” wzięło się właśnie z tych podobieństw. Bardzo pomocna jest więc znajomość cech tych podobieństw, czyli czym się charakteryzuje kultura wschodnia, inaczej kolektywistyczna, a czym się od niej różni kultura zachodnia, inaczej indywidualistyczna. Im lepiej znamy daną kulturę, tym łatwiej będzie nam się w niej odnaleźć i komunikować, a w efekcie szybciej uzyskamy oczekiwane rezultaty, nie doświadczając jednocześnie zbyt dużego stresu.

Sama ta wiedza ma nam służyć jako rodzaj mapy. Natomiast mapa bez umiejętności czytania jej i posługiwania się nią jest mało pomocna. Aby móc odczytać taką mapę i posługiwać się nią, jest nam potrzebna uważność. Uważność jest tutaj rodzajem pomostu, łącznika pomiędzy wiedzą a zachowaniem. 

Dlaczego sama wiedza na temat danej kultury nie wystarcza w skutecznym komunikowaniu się? Wynika to z faktu, że wiedza kulturowa dotycząca komunikacji i zachowania jest zapisana w formie scenariusza, tzw. skryptu kulturowego, o którym wcześniej już wspomnieliśmy. Skryptu uczymy się od urodzenia poprzez obserwację i naśladowanie innych. Skrypty są zapisane w podobny sposób jak np. umiejętność jazdy samochodem. Nie musimy się zastanawiać, jak się zachować lub co odpowiedzieć w określonej sytuacji.  

Reagujemy zazwyczaj automatycznie, bez większej refleksji, po prostu wiemy to. Wystarczy, że zauważymy kluczowe elementy pojawiające się w danej sytuacji, aby został uruchomiony odpowiedni scenariusz. Proces zauważania również jest uwarunkowany skryptem kulturowym. Decyduje on, które informacje są istotne, a które należy zignorować. Z jednej strony bardzo ułatwia to nam funkcjonowanie i zrozumienie sytuacji, z drugiej – znacząco ogranicza naszą percepcję w sytuac­jach odmiennych kulturowo i prowadzi do błędnych interpretacji sytuacji, a w konsekwencji błędnych decyzji, nieprzyjemnych w skutkach.

I tu właśnie pojawia się kluczowa rola uważności. Pozwala ona na większą świadomość siebie, swoich myśli, swoich skryptów oraz na objęcie szerszą uwagą kontekstu zewnętrznego i pojawiających się informacji – wskazówek. Dzięki uważności wychodzimy z automatyzmu skryptu kulturowego. 

Wiedza kulturowa dotycząca komunikacji i zachowania jest zapisana w formie scenariusza, tzw. skryptu kulturowego. Skryptu uczymy się od urodzenia poprzez obserwację i naśladowanie innych. 

Rozwijanie inteligencji kulturowej jest długim procesem i wymaga cierpliwości i motywacji. Cechy te można rozwijać poprzez najprostszą praktykę uważności, czyli obserwowanie i cierpliwe powracanie do oddechu. W przypadku rozwijania inteligencji kulturowej niezbędne jest stałe, intencjonalne, aktywne podejście do każdej interakcji kulturowej w celu rozwijania nowych skryptów w naszej pamięci oraz różnych perspektyw. Uruchomienie ciekawości pomoże wytrwać w tym procesie. Proces uczenia się nie jest linearny, wymaga wielokrotnego powtarzania, powracania, aż powstanie wystarczający wzorzec kulturowy pozwalający na swobodne funkcjonowanie w odmiennym kontekście. Można powiedzieć, że rozwijani...

Artykuł jest dostępny dla zalogowanych użytkowników w ramach Otwartego Dostępu.

Załóż konto lub zaloguj się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałów pokazowych.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy

    Magdalena Mazurkiewicz

    Psycholog, psychoterapeuta, coach (ICF), facylitator konfliktów (szkolenia w Deep Democracy Insitute International, Max i Ellen Schuppbach); współzałożycielka The Mind Insitute; prezes Polskiego Towarzystwa Mindfulness (2010-2011); trenerka uważności i współczucia Ukończyła szkolenia dla nauczycieli prowadzone przez Jona Kabata-Zinna i współpracowników: MBSR in Mind-Body Medcine oraz MBSR Practicum. Pracowała w szpitalu specjalistycznym MSW (oddział zaburzeń nerwicowych w Otwocku) prowadząc treningi uważności i warsztaty radzenia sobie ze stresem i trudnymi emocjami dla pracowników policji i więzień różnego szczebla. Przeprowadziła wiele treningów uważności, warsztatów i wykładów między innym dla terapeutów DDA, pracowników Orange czy studentów Akademii Leona Koźmińskiego. Ostatnio prowadzi treningi współczucia dla pacjentów onkologicznych. Przez wiele lata pracowała w korporacjach międzynarodowych na stanowiskach menadżerskich, m.in. w Saatchi & Saatchi X (Managing Director) czy w Arc Worlwide (Strategic Director dla regionu CEMEA ). Tematyką uważności zajmuje się również od strony naukowej, badała m.in. wpływ uważności na strategie radzenia sobie ze stresem. Obecnie, w ramach swojego doktoratu na Uniwersytecie SWPS w Warszawie tworzy program rozwijający komunikację i inteligencję międzykulturową oraz redukujący uprzedzenia w oparciu o mindfulness i wdzięczość, jest członkiem PrejudiceLab na Goldsmiths University of London.