Brak wyników

Uważność w organizacji

8 listopada 2019

NR 5 (Listopad 2019)

Myślenie systemowe w kontekście różnych grup i organizacji

0 26

Aby skutecznie zarządzać systemem, skup się na interakcjach pomiędzy poszczególnymi częściami, a nie na ich zachowaniu oddzielnie.

Russell L. Ackoff

Gdy dawno temu pracowałam w szpitalu i padało hasło dotyczące systemu, w którym dany pacjent pracował, często wywoływało to zdenerwowanie u pacjentów, a oni sami mówili: „Ale co to znaczy ten system?! Ja nie mam na niego żadnego wpływu!”. I o ile nie chodzi o to, żeby mieć zgubne poczucie omnipotencji, niezależności, o tyle warto pamiętać, że każda część systemu ma bezpośredni wpływ na pozostałe części i tym samym na całość tego, co zwiemy systemem. Czym jednak ten cały system jest i na czym polega myślenie systemowe? Co ważniejsze, jak możemy ten sposób myślenia, koncepcje z nim związane przełożyć na konkretne działania dotyczące nie tylko poszczególnych części, lecz także połączenia ich, czyli właśnie różnych grup i systemów (organizacji)? I w końcu czemu więcej organizacji nie korzysta z tego podejścia? 

Czym jest system

Podobnie jak podejścia kontemplacyjne (uważność, współ­czucie) myślenie systemowe jest myśleniem o wzajemności, wymianie, relacjach, kontekście oraz sposobie patrzenia na wszystkie zjawiska jako na coś nieustannie się zmieniającego, bez trwałej tożsamości. Według tej koncepcji wszystkie części mają znaczenie i nawet małe zmiany (interwencje) wpływają na pozostałe części systemu. 
Podejście systemowe łączy tym samym metodę (myślenie, działanie) analityczną (skupienie na szczegółach) z metodą syntetyczną (umiejętność połączenia całości, różnych elementów i kontekstów). Zaczęło funkcjonować dzięki biologowi Ludwigowi von Berta­lanffy’emu, który zauważył, że żywy organizm oddzielony od swojego otoczenia szybko umrze z powodu braku dostępu do tego, co jest mu niezbędne do życia. Tym samym każdy organizm jest otwartym systemem, co oznacza, że nieustannie wymienia się z innymi systemami poza sobą samym (dając i biorąc). W zakresie systemu społecznego każdy przekaz stwarza nowe myśli, nadaje nowe znaczenia, a tym samym może stwarzać nowe kultury (języki, rytuały). 
Warto zatem zastanowić się, wychodząc już poza biologię, co na poziomie interakcji między ludźmi, w ramach rodziny, organizacji, dzieje się w momencie zablokowania wzajemnej wymiany, w której chodzi nie tylko o ilość, lecz także o jakość. 

Systemowe myślenie w praktyce

Organizacje nie są systemami racjonalnymi, są raczej „wypełnione wartościami niematerialnymi, które są złożonymi zbiorami relacji społecznych

(Czander, 1993)

W kontekście tego, czemu przynajmniej teorety­cznie tak dobry model nie jest tak często stosowany (np. w organizacjach), Russell Ackoff, jeden z czołowych specjalistów od organizacji, już dawno temu pisał, że najprostszą odpowiedzią byłoby powiedzenie, że organizacje opierają się zmianie. Zaznaczał przy tej okazji od razu, że byłoby to zbyt duże uproszczenie i tautologia. Według niego chodziło o coś innego: o brak możliwości popełniania przez pracowników błędów, które już na samym wstępie są bardzo źle oceniane (jeszcze wcześniej na etapie szkolnym, akademickim). Bez nich jednak nie można się niczego nauczyć, a tym samym wprowadzić odpowiednich zmian i innowacji (na poziomie jednostki i organizacji). Człowiek jest bowiem skonstruowany w ten sposób, że nie uczy się na tym, co mu wychodzi, ale przede wszystkim na tym, co mu nie wychodzi (w pracy, w związkach) – jeżeli następnie rzeczywiście coś z tym robi. Na tym właśnie polega proces nauki. 

Liczby kontra ludzie i kreatywność 

Autor Walter Kiechel pisze o tym, że często w ramach organizacji (firm, ale możemy to odnieść również np. do systemu rodzinnego) ma miejsce walka pomiędzy dwiema grupami: tymi, którzy przede wszystkim skupiają się na liczbach, kosztach, budżetach, faktach, i tymi, którzy skupiają się na ludziach, ich możliwościach, ograniczeniach, emocjach, relacjach. Nie chodzi jednak tutaj o to, żeby wykluczyć lub wzmocnić jeden rodzaj myślenia, tylko żeby połączyć te dwa modele i strategie. 

Zasady lasu deszczowego (normy dodatniej sumy dla innowacji)

  1. Łam reguły i miej marzenia 
  2. Otwórz drzwi i słuchaj 
  3. Zaufaj i bądź osobą godną zaufania
  4. Wspieraj uczciwość, a nie korzyści 
  5. Eksperymentuj i powtarzaj 
  6. Popełniaj błędy 
  7. Podawaj dalej, dziel się

Wartości innowacji

  1. Otwartość 
  2. Różnorodność 
  3. Zdolność robienia szczęśliwych odkryć 
  4. przypadkiem 
  5. Uczciwość 
  6. Eksperymentowanie 
  7. Zabawa 
  8. Dawanie

Zasady plantacji (normy o sumie zerowej dla produkcji)

  1. Stawaj się coraz lepszy w swojej pracy
  2. Bądź lojalny wobec swoich współpracowników
  3. Pracuj z tymi, na których możesz polegać
  4. Poszukuj przewagi konkurencyjnej
  5. Za pierwszym razem rób wszystko dobrze
  6. Dąż do perfekcji
  7. Zwracaj przysługi

Wartości produkcji 

  1. Doskonałość 
  2. Lojalność 
  3. Niezawodność 
  4. Sukces 
  5. Jakość 
  6. Precyzja 
  7. Wzajemność

Victor W. Hwang wraz z Ade Mabogunje, chcąc połączyć te dwa sposoby myślenia (światopoglądy) i pokazać, w jaki sposób są ze sobą powiązane, stworzyli połączoną teorię zarządzania (unified theory of management). W tym modelu mowa jest o następujących procesach: pomysły twórców stają się „produktami” i tym samym ich wartość wzrasta, a proces stworzenia zaczyna się od entuzjazmu, radości i jest wspierany następnie odpowiednią (pozytywną) kolaboracją, budowaniem zespołu (team-­building), wspólnym podejmowaniem ryzyka (Hwang i Mabogunje nazywają to procesem lasu deszczowego). Na którymś etapie jednak menedżerowie badają pomysły, które z kolei stykają się z odpowiednimi ograniczeniami świata, okolicznościami, w ramach których są realizowane, np. ograniczeniami związanymi z zasobami ludzkimi, kosztami (tutaj autorzy odnoszą się do metafory plantacji). W ramach tych dwóch sposobów myślenia można się odnieść do zasad lasu deszczowego i zasad plantacji oraz odpowiednich wartości z nimi związanych:
Jak piszą twórcy tej koncepcji: „pomysły, które nie przekroczą barier zarówno kultury innowacji, jak i produkcji, upadną”. Tym samym potrzebna jest współpraca pomiędzy osobami z tych dwóch grup (zespołów) myślenia i działania, a na tym opiera się i dzięki temu utrzymuje radość, kreatywność, a także dochodzi do rezultatu (efektywności – nie tylko w zakresie ilościowej, lecz także jakościowej) danej organizacji czy grupy ludzi. 

Rodzaj problemów wpływa na sposób ich rozwiązywania: pięć kontekstów

Dobre teorie nie mówią mi, co mam myśleć, tylko jak myśleć o problemie. Są najlepszym sposobem na określenie problemów, tak abyśmy zadawali odpowiednie pytania, aby uzyskać przydatne odpowiedzi 

Clayton Christensen 

Korzystając z modelu „Cynefin” Davida Snowdena, możemy nawiązać do przykładu wykorzystania tych dwóch sposobów myślenia (innowacyjności i produkcji) jako dwutorowej drogi do rozwiązania skomplikowanego problemu, gdzie członkowie zespołu dzielą się na ekspertów i nieekspertów (ekspertami są osoby, które bezpośrednio specjalizują się w tematyce danego problemu, nieekspertami zaś oso...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Zaloguj się

Przypisy