Brak wyników

Be mindful

16 kwietnia 2019

NR 2 (Kwiecień 2019)

Czy stworzenie trwałej organizacji opartej na współczuciu i uważności jest realistyczne?

0 153

Nawiązując do mojego poprzedniego artykułu („Mindfulness”, nr 1/2019), chciałam poszerzyć zakres rozważań na temat współczucia i uważności w kontekście organizacji. Skoro istnieje bowiem tak wiele organizacji, które wdrażają zasady uważności i współczucia w swoich modelach biznesowych, teoriach i praktykach, pojawia się pytanie, dlaczego organizacje wciąż nie są w stanie zapewnić wszystkim [pracownikom] satysfakcjonujących doświadczeń.

Zastanawiając się nad moimi własnymi doświadczeniami z pracy w organizacjach, zdałam sobie sprawę, że możliwość, iż rozwój szkoleń z zakresu uważności i współczucia w miejscu pracy może przynieść realne, wymierne rezultaty, okazała się dla mnie rozczarowaniem. Do tego dodam jeszcze, że nawet w organizacjach uważnych i współczujących istnieją podziały, które choć zrozumiałe, nie pomagają w rozwiązaniu sytuacji. Obserwacje te opierają się na następujących definicjach uważności i współczucia:

 

Definicja uważności według Jona Kabata-Zinna:
Uważność to świadomość, która rodzi się poprzez celowe kierowanie uwagi, w chwili obecnej, bez osądzania.
A jeszcze czasami dodaję – w służbie zrozumienia samego siebie i mądrości. 

Definicja współczucia stosowana przez Compassionate Mind Foundation, 2015 (Fundacja Współczującego Umysłu):
Wrażliwość na cierpienie swoje i innych, wraz z zaangażowaniem w celu jego załagodzenia i zapobiegania mu. 


Jednym z elementów, które mogą blokować to, w jaki sposób angażujemy się w działania, jest nasze negatywne nastawianie. To negatywne nastawienie zostało szczegółowo zbadane przez doktora psychologii Ricka Hansona (2013). Zajmuje się on analizą ewolucyjnej funkcji negatywnych uprzedzeń w kontekście utrzymywania fizjologicznej i neurologicznej gotowości człowieka na wszelkie zagrożenia, ponieważ owe negatywne uprzedzenia stanowią ewolucyjną strategię przetrwania. Jednakże według Hansona na negatywne doświadczenia mózg działa jak rzep, a na pozytywne jak teflon, co jest minusem tego pomocnego procesu (Hanson 2013). Oznacza to, że negatywne doświadczenia bardzo łatwo się do nas przyczepiają, a pozytywne bardzo prędko znikają. Jesteśmy więc zaprogramowani w taki sposób, aby zwracać uwagę na negatywne aspekty, niezależnie od tego, czy są to wiadomości, nasze relacje czy cokolwiek, co jest dla nas ważne. Nie musimy wypracowywać tego negatywnego nastawienia, pojawia się ono w sposób naturalny. To, nad czym według Hansona musimy pracować, to umiejętność przyjmowania dobra. Jak zatem sobie z tym poradzić? Na swoim blogu Just One Thing Hanson sugeruje, że musimy nauczyć się wchłaniać to, co dobre; im częściej to robimy, tym łatwiej nam dostrzec dobro. Sugeruje on, co następuje:
 

JUST ONE THING, RICK HANSON

1. Poszukuj dobrych faktów i przekształcaj je w pozytywne doświadczenia
Dobre fakty obejmują pozytywne zdarzenia – takie jak smak dobrej kawy albo nieoczekiwany komplement – oraz pozytywne aspekty świata i siebie. Gdy zauważysz coś dobrego, pozwól sobie dobrze się z tym poczuć.
Spróbuj to zrobić co najmniej sześć razy dziennie. Jest wiele możliwości, aby zauważyć dobre wydarzenia, i zawsze można dostrzec dobre rzeczy w świecie i w samym sobie. Każdorazowo zajmuje to ok. 30 s. To jest sprawa osobista; nikt nie musi wiedzieć, że właśnie „­pochłaniasz” dobro. Można to robić w biegu życia codziennego lub w szczególnych chwilach refleksji, np. tuż przed zaśnięciem (kiedy mózg jest szczególnie podatny na nową wiedzę).
Rozpoznaj w sobie każdą niechęć do dobrego samopoczucia. Taką jak myślenie, że nie zasługujesz na to lub że odczuwanie przyjemności jest egoistyczne, próżne, a nawet wstydliwe. Albo że jeśli poczujesz się dobrze, to zmniejszysz swoją czujność i pozwolisz, aby wydarzyło się coś złego.
Bariery na drodze do dobrego samopoczucia są powszechne i zrozumiałe, ale przeszkadzają w korzystaniu z zasobów, których potrzebujesz, aby czuć się lepiej, być silniejszym i mieć więcej w sobie, aby dawać innym. Rozpoznaj je w sobie, a następnie skieruj uwagę na dobre wiadomości. Otwieraj się na nie, oddychaj i relaksuj, pozwalając, aby dobre fakty miały na Ciebie wpływ.
Przypomina to zasiadanie do posiłku: nie wystarczy tylko na niego patrzeć – trzeba go skosztować!

2. Szczerze ciesz się tym, czego doświadczasz
W większości przypadków dobre doświadczenia są dość subtelne i to jest w porządku. Spróbuj jednak zatrzymać je przez 20 lub 30 s, zamiast rozpraszać się czymś innym.
Na tyle, na ile to możliwe, poczuj, że wypełniają Twoje ciało, stając się bogatym doświadczeniem. Jak pokazał Marc Lewis i inni badacze, im dłużej zatrzymamy coś w świadomości i im bardziej będzie to emocjonalnie stymulujące, tym więcej neuronów odpala razem i łączy się ze sobą, tym samym pozostawiając mocniejszy ślad w naszej pamięci.
Nie pragniesz pozytywnych doświadczeń i nie trzymasz się ich kurczowo, ponieważ ostatecznie doprowadziłoby to do napięcia i rozczarowania. W rzeczywistości robisz coś wręcz przeciwnego: przyjmując je i napełniając się nimi, będziesz czuł się coraz mniej kruchy lub potrzebujący w środku i mniej zależny od zewnętrznych zasobów. Twoje szczęście i Twoja miłość staną się bardziej bezwarunkowe, oparte na wewnętrznej pełni, a nie na tym, czy chwilowe fakty z Twojego życia będą akurat pozytywne.

3. Chciej tego i poczuj, jak wypełnia Cię dobre doświadczenie
Ludzie robią to w przeróżny sposób. Niektórzy czują w swoim ciele niby ciepły blask rozprzestrzeniający się w klatce piersiowej jak po wypiciu filiżanki gorącego kakao w zimowy dzień. Inni wizualizują sobie np. złoty syrop [miód] rozlewający się w środku, przynoszący dobre odczucia i leczący dawne miejsca bólu, wypełniający puste miejsca po dawnej stracie czy luki przepełnione tęsknotą. Dziecko np. może sobie wyobrazić, że klejnot wpada do skrzynki skarbów w jego sercu. Niektórzy mogą po prostu rozumieć to koncepcyjnie, że gdy dobre doświadczenie jest zatrzymywane w świadomości, neurony mózgowe intensywnie rozbłyskują i stopniowo splatają się ze sobą. 

(Hanson, 2011)


Mając na uwadze wskazówki Hansona, zaczęłam szukać dobrych wiadomości dotyczących współczucia w miejscu pracy. W bardziej precyzyjny i wnikliwy sposób badałam, dlaczego borykamy się z tyloma trudnościami przy wprowadzaniu tam współczucia i uważności.

Nir Eyal przeprowadził wywiad dla czasopisma „Greater Good Magazine” (Eyal and Worline 2017) z Monicą Worline, dyrektorem wykonawczym w Compassion Lab na Uniwersytecie Michigan. Monica Worline zajmuje się badaniami naukowymi w Centrum Badań i Edukacji dotyczących Współczucia i Altruizmu na Uniwersytecie Stanforda i jest współautorką książki Awakening Compassion at Work (Rozbudzanie współczucia w pracy) (Worline & Dutton 2017). W tym wywiadzie Nir zadał pytanie, które mnie szczególnie zainteresowało:
 

N.E.: Czy możesz podać swoje ulubione przykłady firm, które robią to (przyp. ed. wykazują się współczuciem) naprawdę dobrze? Które firmy są najbardziej współczujące?
M.W.:
Myślę, że w prawie każdej firmie jest wiele przejawów współczucia. Nie chciałabym wyróżniać żadnej z firm, ponieważ to jest coś więcej niż tylko kultura. Wiele osób koncentruje się na kulturze organizacyjnej, ale tak naprawdę chodzi o relacje międzyludzkie. W branży usług finansowych przeprowadzono bardzo obszerne badanie – przyglądano się różnym jednostkom w tej samej organizacji i okazało się, że znacznie się one różnią, jeśli chodzi o poziom współczucia. Możemy określić jakąś organizację jako współczującą, ale w rzeczywistości chodzi 
o podgrupy (sub-pockets) w ramach tej organizacji.

To cenne spostrzeżenie. Chodzi o to, że w wielu organizacjach mogą istnieć „podgrupy” współczucia, a to, czy są one zauważane i rozwijane, jest inną kwestią. 

Dalsze badania skłoniły mnie do przyjrzenia się przyczynom tego, że niektóre organizacje są opisywane jako najlepsze miejsca do pracy. Istnieje kilka stron internetowych, na których można znaleźć najlepsze firmy na świecie, w tym Dickler (2017), Fortune (2018), Gillett (2017) i Glassdoor (2019). Z dokonanego przeze mnie przeglądu komentarzy pracowników wyłoniło się 11 głównych tematów.

Z tabeli jasno wynika, że istnieją dowody występowania współczucia i uważności w miejscu pracy i jest to doceniane. Co więcej, współczucie wydaje się opłacalne; utalentowani ludzie chcą pracować w tych firmach, są lojalni i zaangażowani, co przekłada się na ich wysoką wydajność, lecz nie kosztem jakości życia. Być może jednak powodem, dla którego nie widzimy namacalnych pozytywnych zmian w naszym życiu zawodowym i prywatnym, jest to, że problemy, przed którymi stoimy, są znacznie bardziej złożone i wymagają złożonych rozwiązań.

 

Tabela 1. Najlepsze firmy według pracowników wraz z powodami
Temat Komentarze pracowników
Ambicje
  • Ukierunkowanie na ambitne cele wyznaczone przez firmę
  • Firma zawsze idzie do przodu i czerpie naukę z przeszłości. To bardzo inspirujące
Przystępni liderzy
  • Nasi liderzy są przystępni i dostępni i można się z nimi identyfikować
Skoncentrowanie
na społeczności
  • Zachęcanie do spędzania czasu z dala od pracy, przy wolontariacie, to coś, o czym nie słyszałem nigdzie indziej
  • Silne zaangażowanie w [pozytywne] zmiany otaczających nas społeczności przy uwzględnieniu konkretnych godzin pracy, konkretnych pieniędzy i rzeczywistego poświęcenia
  • Robienie rzeczy słusznych dla ludzi, dla planety i dla wydajności
Radość
  • [Firma] pozwala ci być sobą i cieszyć się czasem spędzonym w pracy
  • Budzę się podekscytowany/a myślą o pójściu do pracy ze względu na mój zespół
Poczucie przynależności
  • Naprawdę starają się, żeby każdy pracownik czuł się włączony i potrzebny
  • Kobieta, która czuje, że może swobodnie skupić się na macierzyństwie, bez żadnych reperkusji, to naprawdę rzadkość we współczesnym świecie pracy
Przyjazna inkluzywna kultura
  • Uwielbiam mieć możliwość nawiązywania przyjaźni z ludźmi z tak wielu kultur i środowisk
  • Jesteśmy wszyscy jak rodzina
Równowaga między pracą
a życiem osobistym
  • Jestem w stanie pogodzić moje życie prywatne i zawodowe
Innowacje
  • Pielęgnowanie nowych pomysłów i innowacji
Zainteresowanie rozwojem
pracowników
  • Nigdy nie widziałem firmy tak elastycznej i zainteresowanej poprawą przyszłości swoich pracowników
Udostępnianie zasobów
  • Upewnianie się, że wszyscy mamy to, czego potrzebujemy, żeby odnieść sukces
Responsywność
  • Szybkie wchodzenie na rynek dzięki takim pomysłom
Autonomia zaufania
  • Mamy swobodę odnośnie do przychodzenia i wychodzenia [z pracy] i nikt nie zajmuje się zarządzaniem nami w skali mikro ani sprawdzaniem, czy robimy to, czego się od nas oczekuje
  • Wzbudzanie ogromnych pokładów zaufania i dobrej woli


 

Na doświadczenia w miejscu pracy mają wpływ szersze kwestie, w tym wymiar społeczno-polityczny, środowiskowy i ekonomiczny życia. Niezwykle ważne jest uznanie współzależności każdego aspektu życia. Trudność polega na tym, że kiedy próbujemy spojrzeć na szerszy obraz, wszystko staje się nieco przytłaczające.
Jedną z teorii, które mogą nadać sens szerszemu obrazowi, jest idea spojrzenia na to z perspektywy „nierozwiązywalnych problemów” [czy „trudnych problemów” (wicked problems)] (Watkins i Wilber 2013). Watkins i Wilber rozwinęli integralną teorię Wilbera (Integral Life) w ramy, które nazywają integralną koherencyjnością, w książce Wicked & Wise. How to Solve the World’s Toughest Problems (Trudne i mądre. Jak rozwiązać najtrudniejsze problemy świata, 2013). 

  • Opisują oni integralną teorię jako „metateorię” albo teorię stworzoną w wyniku badania „innych” teorii (s. 60). 
  • Koherencyjność jest „paradoksalnie zarówno prosta, jak i niezwykle złożona”. Kiedy jesteśmy w stanie koherentnym [spójnym] doświadczamy (w pierwszej osobie) poczucia harmonii, równowagi, optymalnego funkcjonowania i przepływu (flow), można to zobrazować (w trzeciej osobie) jako stabilny dynamiczny wzorzec zmiany lub zmienności, który ułatwia zmianę i ewolucję w złożonym s...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Zaloguj się

Przypisy

    Wendy Wood

    MSc PG Cert RMN BA(Hons) FHEA MBACP*

    Wendy spędziła szesnaście lat pracując w National Health Service (państwowa służba zdrowia) w Wielkiej Brytanii jako pielęgniarka zajmująca się zdrowiem psychicznym. Po ukończeniu studiów licencjackich z psychologii pracowała jako psycholog-asystent, równocześnie studiując na Uniwersytecie Miejskim w Birmingham na studiach magisterskich z zakresu Counsellingu Zintegrowanego i Psychoterapii oraz rozpoczęła prywatną praktykę jako psychoterapeuta i trener. Następnie, przez prawie dwadzieścia lat, pracowała jako pełnoetatowa akademiczka na Uniwersytecie w Derby, projektując wiodące programy nauczania w zakresie poradnictwa (counselling)/psychoterapii i superwizji klinicznej. W tym czasie uczestniczyła w opracowaniu i walidacji pierwszego na świecie Podyplomowego Certyfikatu w zakresie terapii opartej na współczuciu (Compassion Focused Therapy), oraz przez pięć lat nauczała w ramach tego programu i nadzorowała go, po czym przeszła na półemeryturę, aby móc skoncentrować się na swoim doktoracie. Jej praca doktorska bada doświadczenia osób, które studiowały i stosowały terapię skoncentrowaną na współczuciu w życiu osobistym i zawodowym. Nadal jest zaangażowana w program jako Graduate Teaching Assistant (Asystent-Wykładowca) na Uniwersytecie w Derby, gdzie pracuje nad swoją pracą doktorską, a także bierze udział w nauczaniu i badaniach nad współczuciem w szkołach. Wendy jest również powiernikiem w fundacji Compassionate Mind Foundation (Fundacja Współczującego Umysłu).

    *[przyp.tłum.: Magister kierunków ścisłych, dyplom studiów podyplomowych, zarejestrowana pielęgniarka psychiatryczna, licencjat z kierunków humanistycznych, dyplom z wyróżnieniem, wykładowca szkolnictwa wyższego, członkini MBACP, czyli Brytyjskiej organizacji zrzeszającej praktyków zawodu counsellora i terapeuty]